5 conseils pour bien communiquer en mode hybride

Communication hybride : définition

Le travail hybride est un mode d’organisation du travail mêlant des plages de travail « en présence » et du temps de travail à distance. « L’idée n’est pas d’opposer deux modes d’organisations, mais bien de les conjuguer, car ils sont enchevêtrés. Cela nécessite de repenser le management et la communication au sein de l’entreprise », note Joël Siellez.

En digitalisant la collaboration, ce mode d’organisation du travail change énormément de paramètres, à différents niveaux :

Les outils de communication sont plus nombreux qu’avant.
Les lieux de travail sont multiples et les équipes sont « éclatées » (sur site, à domicile, dans des espaces de coworking, etc.).
Le rapport au temps de travail est différent (les horaires peuvent être flexibles, la communication peut être synchrone ou asynchrone, etc.).

Les interactions sociales et les échanges au sein de l’entreprise sont profondément modifiés. De nouvelles manières de communiquer se font jour, avec des conséquences multiples. « L’accélération des flux de communication a des conséquences sur les risques psychosociaux, le temps de cerveau disponible des salariés et la qualité de communication dans les entreprises », note Arthur Vinson.

Conseil n°1 : créer de nouvelles formes de convivialité

Comment garder une forme de cohésion au sein d’équipes dont les membres travaillent (au moins pour certains jours) à distance ? Comment maintenir des moments de « communication informelle » dans ce contexte ? Pour Joël Siellez, le travail est aussi un lieu de rencontres : « Il est essentiel de trouver des manières de remplacer les discussions autour de la machine à café ».

Le travail hybride bouleverse les interactions sociales au sein de l’entreprise et le travail à domicile peut créer un sentiment d’isolement. Groupes de discussion, cafés visio, tchat d’entreprise… Chaque équipe doit trouver les canaux de communication informelle qui lui correspondent le mieux. L’objectif ? Maintenir la convivialité, la cohésion d’équipe et la sociabilisation, même dans le cas d’une organisation hybride.

Conseil n°2 : veiller à l’équilibre vie privée et vie professionnelle

Le travail hybride impacte énormément les équilibres de vie. Les salariés ont certes davantage de liberté dans leurs horaires, mais, selon Arthur Vinson, ils ont tendance à commencer plus tôt et à finir plus tard. « De ce fait, la fenêtre de communication dans l’entreprise s’élargit. Les flux de communication sont de plus en plus nombreux et plus longs. Les dirigeants ont par exemple tendance à répondre aux emails le week-end », note-t-il.

Comment maintenir un équilibre de vie dans ce contexte ? En sortant des injonctions à répondre immédiatement aux sollicitations et en apprenant à réellement travailler de manière asynchrone.

L’essor du travail hybride a contribué à brouiller les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. « Tout le monde n’a pas nécessairement de bonnes conditions matérielles pour travailler à domicile avec une pièce et un bureau dédiés, par exemple. Imposer aux collaborateurs d’allumer leur caméra pendant les visioconférences touche à la question de l’intimité », explique Joël Siellez.

Certaines missions s’avèrent délicates à réaliser à distance. C’est d’ailleurs pour cela que certaines équipes décident d’instaurer une journée en présentiel qui soit la même pour l’ensemble des salariés. Cette journée permet de réaliser les activités qui se prêtent mal au travail à distance et nécessitent des interactions physiques : brainstorming, activités de cohésion, etc.

Conseil n°3 : prévenir l’hyperconnexion et l’isolement

L’essor du travail hybride va de pair avec l’utilisation accrue de nouveaux outils de communication au sein des organisations (outils de visioconférence, solutions de gestion de documents collaboratifs, outils de gestion de projet, etc.). Comment apprivoiser ces nouveaux outils, les intégrer à son quotidien professionnel sans pour autant se laisser noyer par eux ?

Avalanche d’emails, déferlante de notifications, fatigue visuelle, « Zoom fatigue... »… Si l’introduction de plages de travail à distance apporte davantage de souplesse et d’équilibre aux salariés, la situation amène également son lot de risques tels que l’hyperconnexion ou, à l’autre bout du spectre, le sentiment d’isolement. D’après le référentiel annuel 2023 de l’OICN, 12,3 % des salariés interagissent avec moins de 10 personnes différentes par semaine, ce qui contribue à développer un sentiment d’isolement numérique. Les problématiques d’hyperconnexion et d'isolement doivent être prises en compte et faire l’objet de discussions au sein de l’entreprise.

Conseil n°4 : réfléchir aux pratiques communicationnelles

Pour Arthur Vison, la surcharge informationnelle générée par la communication hybride doit faire l’objet d’une réflexion collective sur les usages liés à la collaboration numérique. L’objectif ? Prendre conscience de la quantité d’emails générés grâce à des indicateurs chiffrés, réfléchir à son rôle dans l’infobésité et à des formes de sobriété dans la communication. « Les chartes d’utilisation des outils de communication ne fonctionnent pas. Il faut réfléchir à tout cela en petit groupe, par équipe, par métier, avec le manager ».

Ces règles et ces pratiques doivent être réinterrogées régulièrement, dans un cadre qui favorise les échanges. « Au sein d’une organisation hybride, le manager doit veiller à ce que l’information ne soit pas uniquement descendante. Il doit également donner de la place au feedback », note Joël Siellez.

Conseil n°5 : réinterroger la culture d’entreprise

Le développement des organisations hybrides fait ressortir les différences en matière de culture d’entreprise et incite à faire évoluer cette culture.

Pour Arthur Vinson, la question des flux de communication au sein de l’entreprise est liée à la culture d’entreprise. « Plus les salariés sont à distance, plus ils ont besoin de passer par une culture de l’écrit, avec un besoin de traçabilité qui génère dans certaines organisations une quantité de mails inutiles. À l’inverse, les entreprises avec une forte culture de l’oralité et qui s’appuient davantage sur la confiance vont mieux s’en sortir », explique-t-il.

Une vision partagée par Joël Siellez, pour qui « la confiance doit se construire aussi dans le temps, avec parfois un changement important de la posture et des pratiques des managers ».

Selon M. Vison, traiter la question de l’infobésité et des flux de communication relève également de la responsabilité collective de l’organisation.

Il conseille ainsi de :

mesurer les raisons de surcharge informationnelle,
identifier les causes et les mécanismes,
prendre conscience des conséquences sur la santé mentale des salariés.

Voilà les étapes nécessaires pour réduire la pénibilité numérique et communiquer de manière plus sereine en entreprise.